Mon memoire de recherche
pour ameliorer la synergie et le bien-etre au travail
Inspiré par Don Norman, qui a théorisé la compréhension entre l’homme et l’objet dans son ouvrage The Design of Everyday Things, j’ai choisi d’appliquer ses concepts à un système plus vaste : l’entreprise. Norman explique qu’un objet « bien designé » doit posséder une visibilité et un modèle conceptuel clair pour que l’utilisateur puisse s’en servir intuitivement.
Dans mon mémoire intitulé : « Comment améliorer la collaboration entre les différentes équipes d’un grand groupe et le service communication afin de créer plus de synergie et de bien-être au travail ? », j’explore la perception de cette fonction support et les limites de ses interactions au sein d’une organisation de plus de 3 000 employés.
Faisant écho aux travaux de Norman, ma vision repose sur la transparence. Le fonctionnement d’une entreprise, de par sa taille et la complexité de ses enjeux, nécessite une attention particulière afin de rendre les interactions entre les services plus fluides, plus intuitives et ainsi limiter les frictions.
Une intuition confirmee
D’après mon expérience en entreprise et au fil de divers échanges avec des employés d’autres structures, j’ai pu observer que les grands groupes tendent à fonctionner en silos, à l’image d’une pieuvre : chaque tentacule agit de manière autonome, mais la connexion avec la tête — la vision globale — et les autres membres est souvent rompue. Cette tendance est confirmée par plusieurs recherches fondamentales :
Le Nombre de Dunbar (150)
Au-delà d’un certain seuil, la cohésion naturelle d’un groupe s’effrite.
L’Effet Ringelmann
La performance et l’engagement diminuent à mesure que la taille du groupe augmente.
La Loi de Conway
Les entreprises finissent par copier leurs propres défauts de communication dans leurs projets.
L’étude de l’AMA
L’American Management Association révèle que 83 % des cadres souffrent du fonctionnement en silos.
Audit interne
Fort de ces recherches théoriques, j’ai entrepris un audit en utilisant des outils issus du Design Thinking et de l’UX Design. L’objectif était de comprendre avec précision comment ces problématiques de silos se traduisaient concrètement au sein de l’entreprise où je travaillais.
L'évaluation heuristique est reconnue pour sa nature intuitive, sa facilité et sa rapidité de mise en œuvre, ce qui en fait un outil précieux pour identifier les problèmes d'utilisabilité. Lorsqu'elle est appliquée comme évaluation formative, cette approche permet à l'évaluateur de dévoiler les défaillances potentielles à un stade précoce de la conception.
En me basant sur les 10 heuristiques d'utilisabilité de Jakob Nielsen, largement reconnus et utilisés pour évaluer l'efficacité et la convivialité des interfaces utilisateur, et en l’adaptant à mon audit, j'ai pu poser des critères clairs pour déceler certains points bloquants car ces principes heuristiques sont essentiels pour garantir une expérience utilisateur fluide et intuitive.
Afin d’approfondir et d’affiner mes recherches, j’ai créé une série de questions que j'ai poser à un panel d’une dizaine de personnes lors d’un entretien individuel d’une vingtaine de minutes. J’ai choisi ce nombre d'utilisateurs car, selon Jakob Nielsen, cinq utilisateurs permettraient de lever au moins 80 % des problèmes d’utilisabilité.
Cependant, comme l’a expliqué Thierry Baccino dans son livre Mesure de l'utilisabilité des Interfaces : "certaines études indiquent que 5 utilisateurs ne suffisent pas toujours pour obtenir une couverture significative de l’application, il est préférable de prévoir 10 à 20 utilisateurs par test." C’est pourquoi j’ai pris le parti de questionner la totalité du service communication (5 personnes), ainsi que des utilisateurs directs avec qui nous avons des contacts fréquents (4 de différentes Business Unit et 2 d'autres fonctions supports).
L'organisation de cet atelier d'idéation s'est inscrite dans une démarche visant à stimuler la génération d'idées, en s'appuyant sur l'application de méthodes créatives et participatives. Pour cet atelier de deux heures, j'ai assumé la fonction de facilitateur en intelligence collective.
L’objectif de l’atelier est de dégager un maximum de pistes de réflexions et, si possible, d’identifier des solutions pratiques. Il est évident qu'un seul atelier ne saurait produire une solution exhaustive. Cependant, cela permet de poser certaines bases et peut-être ouvrir la voie à une potentielle série d'ateliers qui, à terme, pourraient initier un changement structurel plus profond
La Communication comme levier de synergie
Cette phase d’observation a mis en lumière un point critique : le service communication, par sa position transverse, est souvent perçu comme une source de frictions. En réalité, il n’est que le premier témoin d’un manque de synergie structurelle. S’il n’est pas la cause du problème, il possède néanmoins les outils pour en devenir la solution.
Les axes pour repondre a cette problematique
1.
L’Axe Pedagogique
Pour optimiser la compréhension de chaque rôle, de ses missions, et de mieux accompagner les équipes lors du processus de création de supports – des guidelines ou des ressources sur le fonctionnement de la communication.
11.
L’Axe gestion de projets
Pour optimiser la planification, l’organisation, l’exécution, le suivi des missions afin que les autres services puissent se sentir plus inclus et harmoniser les processus interservices.
111.
L’Axe technologique
Pour optimiser la capacité de production ou la gestion des missions secondaires afin de gagner du temps pour s’investir dans des missions plus stratégiques.
Conclusion : a l'arrivee...
Bien que les moyens de communication soient aujourd’hui plus nombreux que jamais (Teams, e-mail, interactions directes), la diffusion de l’information et l’accompagnement des équipes ne peuvent véritablement s’opérer que par un effort spécifique d’ouverture et de pédagogie. Cet investissement, bien que demandant du temps et des ressources initialement, génère des retombées significatives en termes de collaboration accrue et de bien-être général au sein de l’entreprise.
En effet, une vision claire des limites de chaque rôle et le respect de ces périmètres sont essentiels. Cela permet aux collaborateurs de travailler plus efficacement, en évitant une mauvaise perception d’un collègue sur des points ne relevant pas de ses attributions. Cette clarté favorise une meilleure répartition des responsabilités et une exécution plus fluide des tâches. De plus, une communication transparente entre les services engendre par essence une synergie accrue car elle permet aux équipes de créer un storyboarding sans avoir à solliciter constamment les autres services. Cette fluidité informationnelle réduit donc les frictions, optimise les processus décisionnels et renforce la cohésion interne.
